轉(zhuǎn)型升級，說起來容易做起來難。沒有對公司發(fā)展戰(zhàn)略的清晰定位和業(yè)務(wù)流程的完整梳理，轉(zhuǎn)型升級就是一句空話。
作為服務(wù)三農(nóng)發(fā)展的農(nóng)化集團(tuán)，心連心集團(tuán)緊盯市場需求，及時在管理上下功夫，取得了階段性成果。該公司副總理孫洪在接受記者采訪時就管理升級談了自己的意見。在她看來，互聯(lián)網(wǎng)＋轉(zhuǎn)型必須符合公司整體利益，要從“心”出發(fā)。同時，實施前必須有充分的調(diào)研，特別是要做好頂層設(shè)計，一切為業(yè)務(wù)服務(wù)。
心連心集團(tuán)副總經(jīng)理孫洪
中國工業(yè)報：請先介紹下心連心的核心業(yè)務(wù)，以及在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢？
孫洪：河南心連心化肥有限公司(簡稱“心連心”) 是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的大型化肥企業(yè)，1969年建廠，2007年在香港上市。
心連心是高新技術(shù)企業(yè)，合成氨能效領(lǐng)跑者，也是高效肥倡導(dǎo)者。公司擁有280萬噸氮肥生產(chǎn)能力，200萬噸復(fù)合肥生產(chǎn)能力，以及40萬噸甲醇、三胺等化工產(chǎn)品。目前在河南的市場占有率已經(jīng)連續(xù)十幾年位居第一位。
中國工業(yè)報：在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下，心連心是否也像其他中國制造一樣面臨著轉(zhuǎn)型？
孫洪：當(dāng)然。細(xì)數(shù)48年時間里，心連心共經(jīng)歷過三次轉(zhuǎn)型：第一次是2003年完成企業(yè)私有化改制；第二次是2007年在香港上市；第三次就是在2015年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
2015年這次轉(zhuǎn)型主要是管理謀動，以及如何通過信息化支撐企業(yè)升級轉(zhuǎn)型。至于轉(zhuǎn)型原因，主要來自于市場挑戰(zhàn)和我們企業(yè)的戰(zhàn)略。
整個化肥產(chǎn)業(yè)市場供大于求，現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)走向規(guī)�；图s化道路。單純的低成本并不能贏得持續(xù)發(fā)展，心連心通過技術(shù)升級和管理創(chuàng)新，向“低成本+差異化”轉(zhuǎn)型；同時，以客戶和市場為中心，將原來“以產(chǎn)定銷”模式向“以銷定產(chǎn)”升級。積極探索傳統(tǒng)渠道+農(nóng)資互聯(lián)網(wǎng)化，以此發(fā)揮營銷的引領(lǐng)作用，滿足市場的差異化需求。
企業(yè)轉(zhuǎn)型升級核心是產(chǎn)品創(chuàng)新。就產(chǎn)品而言，我們從傳統(tǒng)的尿素產(chǎn)品向控失肥、腐殖酸以及多肽產(chǎn)品等多品種的調(diào)整，我們也是首家提出控失技術(shù)的企業(yè)。營銷方面，要更好地推廣產(chǎn)品到渠道再到終端，要讓終端農(nóng)戶能看得到，而且能夠跟終端用戶之間建立這種會員制等關(guān)系的連接，能夠及時來響應(yīng)用戶的需求。這些“硬”的轉(zhuǎn)型對“軟實力”提出了更高的要求。
中國工業(yè)報：心連心轉(zhuǎn)型主要從哪幾個方面推進(jìn)？
孫洪： 心連心公司的轉(zhuǎn)型主要從組織、業(yè)務(wù)、信息化建設(shè)三個方面推進(jìn)。
一是組織轉(zhuǎn)型，從單體公司向集約化集團(tuán)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。心連心公司原來只有新鄉(xiāng)生產(chǎn)基地，現(xiàn)在又增加了新疆基地，以及正投入建設(shè)的江西九江基地。因此，企業(yè)整體的組織要從單體公司向集團(tuán)化管控的企業(yè)邁進(jìn)，同時涉及到整個企業(yè)財務(wù)、供應(yīng)鏈、人資管理的集約化轉(zhuǎn)型。
二是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從生產(chǎn)型企業(yè)向以客戶和市場為中心的綜合型企業(yè)轉(zhuǎn)型。這包括終端服務(wù)、渠道營銷、計劃運(yùn)營、研發(fā)等方面，都要圍繞客戶及市場為中心。
三是IT轉(zhuǎn)型，從服務(wù)響應(yīng)型IT支持組織，向推動企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型變革的核心推動組織。從整體規(guī)劃，到內(nèi)部的工業(yè)4.0，再到外部的互聯(lián)網(wǎng)+整合，通過完整的信息化機(jī)制推動業(yè)務(wù)變革。不過，我們在信息化道路上曾經(jīng)吃過不少苦頭。
中國工業(yè)報：你說的信息化路上曾吃了不少苦頭指的是哪些方面？
孫洪：我們的信息化工作比較早，比如OA系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)，還包括其他的一些系統(tǒng)，一共有四大類84套應(yīng)用系統(tǒng)，技術(shù)架構(gòu)多樣化，分布在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的方方面面，有專職隊伍維護(hù)。系統(tǒng)分散，處理點狀事務(wù)，基本不集成、應(yīng)用不協(xié)同，沒有主架構(gòu)思想。
突出問題是比較零散雜亂，沒有整體的信息化規(guī)劃，信息孤島的存在無法對決策形成支撐。主要原因是原來都是以業(yè)務(wù)需求為主導(dǎo)，沒有整體信息化的規(guī)劃布局，包括集團(tuán)管控也沒有進(jìn)行整體架構(gòu)的思考。所以我們從信息化整體規(guī)劃開始，業(yè)務(wù)跟著整體的規(guī)劃來實施。
中國工業(yè)報：請介紹下心連心互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的過程？
孫洪：經(jīng)過多次研討，我們在內(nèi)部達(dá)成共識：之前的信息系統(tǒng)無法支撐企業(yè)的發(fā)展需求，必須進(jìn)行整體升級。
經(jīng)過慎重考慮，我們選擇了用友作為合作伙伴。用友的專家給了我們很多建議、輔導(dǎo)和支持。于是，我們歷時1年，按照規(guī)劃要求完成調(diào)研分析、業(yè)務(wù)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、業(yè)務(wù)測試，覆蓋集團(tuán)各產(chǎn)品線，各業(yè)務(wù)單元，各地域。2016年5月啟動集團(tuán)ERP升級項目。2017年7月，財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、人力管理，互聯(lián)網(wǎng)營銷，生產(chǎn)管理、企業(yè)物流同時切換上線運(yùn)行，完成了平臺統(tǒng)一、集團(tuán)管理、互聯(lián)網(wǎng)營銷、銷產(chǎn)協(xié)同這四大預(yù)期目標(biāo)。
可以說這次項目是心連心和用友強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的成果。用友的專家告訴我們，根據(jù)以往經(jīng)驗，同等難度的項目，需要一年半到兩年時間，而我們僅僅用了11個月，項目就已成功上線。
中國工業(yè)報：此次轉(zhuǎn)型具體作用在業(yè)務(wù)上的效果如何？
孫洪：通過用友智能制造解決方案，心連心目前在互聯(lián)網(wǎng)營銷與銷產(chǎn)協(xié)同兩方面已初見成效：
一，營銷互聯(lián)網(wǎng)方面目前已經(jīng)實現(xiàn)的內(nèi)容包括網(wǎng)上商城，客戶管理，移動應(yīng)用，在線支付以及價格管控等；
二，在銷產(chǎn)協(xié)同上，實現(xiàn)了計劃協(xié)同、訂單協(xié)同以及服務(wù)協(xié)同；計劃協(xié)同我們現(xiàn)在已經(jīng)能夠使市場預(yù)測跟生產(chǎn)計劃信息相關(guān)聯(lián)，生產(chǎn)計劃直接按照整體的計算以及預(yù)測來進(jìn)行生產(chǎn)執(zhí)行供應(yīng)和物流的安排；訂單協(xié)同，包括經(jīng)銷商從訂單下達(dá)，直達(dá)生產(chǎn)，能夠?qū)崟r得到反饋，快速響應(yīng)整個銷售市場需求，并且可以追溯流向；服務(wù)協(xié)同，基于訂貨和供貨拓寬服務(wù)范圍，目前主要基于物流服務(wù)提供，另外企業(yè)還提供金融服務(wù)，系統(tǒng)規(guī)劃后期跟進(jìn)。
近幾年，公司投入60多億，釆用新型煤氣化工藝技術(shù)，建成的新鄉(xiāng)和新疆尿素生產(chǎn)線，使公司在行業(yè)上保持了低成本的戰(zhàn)略優(yōu)勢。同時，圍繞“中國高效肥倡導(dǎo)者”的品牌定位，以市場為中心，通過多元化的產(chǎn)品升級，營銷管理創(chuàng)新，支撐公司的差異化戰(zhàn)略。發(fā)揮營銷的引領(lǐng)作用，提升產(chǎn)品的專業(yè)化服務(wù)水平，通過差異化的服務(wù)，滿足核心經(jīng)銷商、種田大戶和終端農(nóng)戶的個性化和差異化需求；積極探索傳統(tǒng)渠道+農(nóng)資互聯(lián)網(wǎng)化，開辟化肥產(chǎn)品的線上銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
